En este LambdaCast tuvimos la oportunidad de conversar con Mari Bladé y Isidro Sanabre Roso para hablarnos de OKRs – Objectives and Key Results.
A continuación comparto algunos de los conceptos clave que sacamos de la sesión:
Los OKRs nos permiten provocar cambios en la empresa
Y se basan en un objetivo (el qué) y un camino para conseguirlo (el cómo).
- Mari nos compartió cómo utilizaron los OKRs en una startup para poder realizar un pivotamiento de B2B a B2BC, útiles para “ordenar la casa” y no perder el foco en la misión y visión de la empresa.
- Isidro nos explicó cómo utilizaron los OKRs para potenciar el crecimiento de la empresa y el impacto positivo que tuvo la implementación de esta metodología para lograr alinear a todo el equipo durante un cambio de estrategia comercial.
¿Cómo podemos definir los objetivos de nuestra empresa?
La teoría nos dice que deberían ser aspiracionales y ambiciosos (que sean un reto alcanzarlos al 100%). Google va un paso más allá y afirma que espera que los objetivos se cumplan en un 60% – 70%. De todas formas, estos objetivos deben poder ser conseguidos; si no hay progresión tendremos que replantearlos para establecer unos objetivos ambiciosos pero no inalcanzables.
Dos personas que asistieron a la sesión, preguntaron quién debe generar los OKRs y en qué momento deben definirse. Puede hacerse de dos formas distintas; explícita o direccional. En el primer caso, hablamos de objetivos jerarquizados en los que aquellos que son de segundo nivel parten de unos resultados clave de un objetivo de primer nivel. En el segundo caso, se establece que los objetivos de segundo nivel parten de la relación con un objetivo de primer nivel, lo que la convierte en la forma más creativa e innovadora.
Isidro comentó que desde management les llegaban objetivos aspiracionales, no numéricos (por ejemplo, “hay que incrementar el número de ventas”). Y entonces el equipo definía hasta qué punto podía llegar y planteaban los resultados clave. Con esta información se volvía a hablar con dirección y se establecía el número total del objetivo: “Hay que incrementar las ventas en un 20%”.
Mari explicó que, inicialmente, cada uno se definía sus OKRs según el área dónde estaba y management intentaba alinearlos. Esto generaba situaciones donde dos equipos trabajaban en lo mismo desde distintas ópticas y algunos indicadores se pisaban o incluso repetían. Al final, la dirección acabó definiendo las directrices y el equipo se pudo alinear mejor. Además, comentaron que los OKRs deberían definirse desde el inicio de la empresa, cuando se define la visión y la misión, y que cada año hay que definir nuevos OKRs y revisarlos trimestralmente (2-3 OKRs/trimestre).
¿Ayudaron los OKRs a capilarizar mejor la visión/misión y a realmente alinear a los equipos hacia unos objetivos comunes?
Isidro comentó que siguiendo con su objetivo de aumentar ventas, con los pocos recursos que tenían, los OKRs potenciaron muchísimo la colaboración entre equipos y lograron conseguir resultados de una forma mucho más eficiente. Mari, por su lado, reafirmó que, estando en medio de una pivotación, sin los OKRs se habrían perdido mucho más en el camino. El modelo de OKRs permitió identificar fisuras en su cambio de modelo de negocio y poder acometerlas trabajando como un equipo.
→ Si la dirección cree en los OKRs, es una metodología que se puede aplicar en cualquier tipo de empresa.
¿Cómo se define un resultado clave? Y, ¿cómo se puede hacer un buen seguimiento?
Podemos medir los siguientes tipos de resultados:
- De input – cosas que podemos controlar (voy a hacer 100 llamadas)
- De output – los resultados de las acciones del input (me contestan 30 personas)
- De outcome – resultados muy cerca de las metas (acuerdo 10 reuniones)
Isidro comentó que todos los resultados clave eran fáciles de registrar y de monitorear. Trabajaban en sprints de 2 semanas, y en cada final de sprint hacían una breve demostración a management de cómo estaban evolucionando los resultados clave que tenían definidos. Mari explicó que lo gestionaron de la forma más fácil posible: a través de unas hojas Excel, además de, como en el caso de Isidro, utilizar sprints.
Para ambos, uno de los resultados clave más relevantes era el LTV o life time value – métrica que define el beneficio atribuido a toda la relación que mantienes con un cliente – desde que captas al cliente hasta que acaba la relación con él.
En el caso de Mari, como se trataba de una empresa de reciente creación, no tenían suficiente información ni histórico de datos para medir bien el LTV. Por lo tanto, tuvieron que elegir resultados clave más fáciles de medir como adquisición de cliente o coste del cliente, entre otros. Tanto Mari como Isidro estuvieron de acuerdo en que cuando un resultado clave se cumple y se quiere mantener, evoluciona de resultado clave a KPI – Key Performance Indicator. Es importante acotar los resultados clave en el tiempo, ¡no son para siempre!
Finalizamos la sesión compartiendo algunas conclusiones: Mari afirmó que hay que perder el miedo a los OKRs y es necesario dejar de pensar que solo es una metodología útil para startups o para grandes compañías como Google ya que todas las empresas pueden sacar partido a los OKRs de forma simple. También enfatizó en que no pierdan el foco midiendo cosas poco relevantes para el progreso de la empresa o que hagan perder el foco de negocio y de la misión/visión de la empresa. Isidro añadió que, a la hora de definir los objetivos, es muy útil utilizar el north star metric, que define la métrica más importante de la empresa y de la que pueden surgir los objetivos.
